明年销售任务如何完成？增量从哪里来？具体方法要视企业的真实的情况而定，最有共性的增量方法就是推广“新产品”。
“新产品”有三类：第一类是针对区域市场而言的“新产品”，即老产品进新市场。第二类是“象征性新产品”，其实他并不是“新产品”，只是对现有产品在包装、规格、诉求、价格、分销渠道上稍加调整，使它看起来像新产品而已。比如，可口可乐的饮料并没有变，但是它不断推出新包装，给消费者新感觉，这就是象征性新产品。第三类就是真正意义上的全新产品。其实，营销中遇到的大多数新产品都是第一类、第二类新产品，第三类新产品很少。
通过众多案例的深入研究，我们得知：新产品上市推广失败的最终的原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决——从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心；因为与成熟产品相比，新产品的投入大产出少；因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发，所以来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大的障碍。解决的方法就是“否定之否定法则”：
对业务员和经销商而言，通过促销等方式保老产品的销量似乎是最省心省力的事。管理层会不断感受到这种压力。而新产品推广初期，既费力销量又不大，很多经销商和业务员都不愿意做。本人在某有名的公司任职时，安排销售计划，不少省主管觉得任务太高难以完成，因为主流产品市场占有率已经非常困难有发展空间，我们要求重点在新产品的开发上挖掘潜力，公司的许都产品在各区域市场的发展时不平衡的。半年后不同认识的区域所表现的结果是截然不同的。部分区域经理，认真贯彻公司精神，在公司现在存在的众多产品中分析、选择正真适合的产品做重点市场开发。依照产品特征和市场特点寻找最佳切入点，进行推广。通过半年的努力，虽然辛苦一些，一面维护好原有产品的市场，一面集中精力和资源重点开发新产品、新客户，市场很快就起来了，较好的完成或超额完成了销售任务。而另外一些区域经理，死抱着老产品不放，他们都以为，将开发新产品的精力和资源投放到老产品上可以省力、不冒风险。虽然前三个月从销售报表上看，二者对比，前者显得吃力不讨好，但是半年后，后者就明显表现为后劲不足。
第一，选择新品推广上市时机。如果能在旺季到来之前上市，季节推动、人员推动、政策推动三股力量同时使劲，新产品推广将快速的多。第二，爆发式铺货。爆发式铺货既能够打对手一个措手不及，在对手还未出台对应措施前快速占领市场，又可以通过高密度的市场覆盖增强各级经销商和消费的人的信心。同时，把产品铺得到处是还是最好的终端广告。第三，通过三波以上的政策推动保证成功。不管政策力度多大，新品被接收总有一个过程，因此，不要寄希望于“一鼓作气”，把政策资源一次用完，应该通过三波以上的持续政策推动，一次一个小高潮，最终把新产品推向成功。
只有营业销售人员参与新产品地研发，新产品的推出速度才会快。由于大多数新产品属于第一类、第二类新产品，新产品的创意通常由营业销售人员首先提出，再由技术人员去实现。因此，企业要建立保证营业销售人员参与新品研发的工作流程。
寄希望于每个新产品都上销量是错误的思维模式。主流产品当然要上量，非主流产品不一定要上量。因此，既要推广能够上量的主流产品，也要大力推广不能上量的“小批量产品群”。
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（2000-06-27, 《销售与市场》1999年第九期，作者：朱玉童、王美虎、李焕明、吴文胜）
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