早些年,一口烧饭的铁锅使用年头久了难免锈蚀漏水漏饭,不舍得扔的人家很自然地就拿去给补锅师傅打补丁。其中,有一种补锅方式叫丁铆,要想在细微的漏洞上穿过铆钉,老工匠首先要做的是搞破坏,即先把漏洞打得稍微大些,才能穿过铆钉,之后敲打补好。
这样一个破坏式服务的例子也许现在并不常见,但破坏式的思维却代代相传。“你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏。”这是海尔集团CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。由此,当“完善”、“健全”、“优化”、“提升”被众多服务商家奉为圭臬之时,要想实现服务创新,是否也可以对服务搞搞破坏?
不可否认,“破坏”在日常中往往都是作为一个贬义词来讲的,具体到服务领域也不例外。说起提升服务质量和客户满意程度,商家一般的思路逻辑都是对原有的服务框架来修补和完善,当然其中也不乏有创新的元素。但是,这种渐进式创新是有前提的,即原有的服务框架可以有效实现用户需求,带来竞争力的价值主张以及提升服务运营效率的模式,如果这些前提不能在变化的市场环境和激烈的竞争状况下持续成立,那么这种渐进式修补就是没有任何意义的创新。所以,我们需要换个思路去思考服务创新的方式。
主动从内打破。“不破不立,不塞不流,不止不行”,韩愈在这几句富含哲理的言辞中形象地说明要想“立”,首先要“破”。正如医生给病人看病时首先说的不是病看好了会多好,而是病一旦看不好会有多坏;又如古代的算命先生,往往先说客官有凶兆,这种补锅式的破坏自然会引起人们的不安,于是寻求破解之道便成了积极应对的不二之选。
鸡蛋从外打破是食物,从内打破则是生命。对于商家的服务来讲,一味故步自封地被对手从外打破,面临的会是压力;反之,主动应对从内打破,就是难得的成长机会。
“以毒攻毒”求颠覆。破坏是对原有的服务从思路上进行颠覆,并不是对现有状态的否定,而且破坏也是植根在原有基础上进行的,甚至是利用现有的内容去破坏现有的服务。如果不好理解的话,可以想象一下疫苗免疫的原理。为了抵御病毒,恰恰需要往人体内投放“病毒”(注射或者口服疫苗),以激活人体免疫系统产生抗体,起到防病健体的效果。所以,如果把身体比作现有的服务,那么病毒就是可能会给服务带来破坏的因素,想要应对,商家就必须接触破坏,甚至主动迎接破坏。
从这些类比思路中可以体会到,对服务搞破坏更像是中医疗法中“以毒攻毒”的偏方。从现有服务的不足之处或者潜在威胁入手,充分肯定并利用这些因素去破坏现有的体系或模式,从而实现颠覆性的效果。网购的出现对于传统商家来讲无疑是一个重要的冲击,这也就有了一场著名的赌约:在2012年CCTV经济年度人物颁奖晚会上,马云与王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论,并立下赌约。取代意味着对对方的否定,但相信他俩都知道几乎不可能出现成王败寇的局面,因为电商并没有否定实体的价值,就像电子书的出现没有令纸质书消亡一样,它们只是颠覆了原有的游戏规则。而这种颠覆无论对顾客还是对商家,显然是一种创新。
推倒重来的勇气。这是一个言必称创新的时代,也是一个创新乏力的时代。与渐进式创新一样,破坏式创新为商家提供了一个思考如何改善服务的新视角。与前者相比,破坏的好处在于打破现有服务体系和模式的思维束缚,从一个前所未有的角度重新审视服务有哪些地方可以推倒重来,从而发现创造性地建立新模式的机会。
尤其需要强调的是,破坏并没有推翻现在,甚至倒退。一个例子就是手工定制服务模式的出现,比如手工粗布、手工服装、手工面点、手工陶艺等。在机械化、工业化的今天,再次拾起传统的手工工艺可以算是一种破坏,但这种破坏没有否定工业化的成就,而是带给消费者一种个性化、人性化的服务体验。这种多样化服务选择当然也是服务创新,尽管沿用了过去的工艺,却没有一点倒行逆施的感觉。
随着现有服务对象、服务内容和方式的不断完善,商家对客户的服务需求也需要重新审视。一个鲜活的例子是路边的公用电话亭,它曾经是方便大家沟通联系的重要工具,但如今随着手机的普及,公用电话亭已经无人问津。在这种情况下,电信运营商再如何更新设备、完善服务也成了徒劳,唯一能做的就是想办法破坏。
在英国,随处可见的红色电话亭曾是城市标志之一。由于收入持续下滑,英国电信公司计划拆除部分街头电话亭,同时将另一些电话亭让公众去收养,收养的公众可以将电话亭改建为其他用途。无独有偶,在国内,将公用电话亭转化为Wi-Fi站点也是一种破坏原有服务内容、重新聚焦客户期望的有益尝试。
正如Christensen在其《创新者的解答》中提到的:需求是创新之母。因此,服务的破坏也必须首先由客户的真实需求引起,这样的破坏才算是创新。
面对顾客的服务需求,商家总是需要提供相应的价值主张。当然,价值可有可无,也可高可低。Christensen提到的低端破坏就是以低成本运用的思路重塑价值主张,这方面最经典的案例要数美国西南航空了。西南航空单一机型、单纯运输服务的低成本思路破坏了原有的航空服务运营模式,它以城际间快捷而舒适的“空中巴士”的价值主张,创造性地重塑了航空服务行业的游戏规则。
iPhone在乔布斯时期万人空巷的追捧,就是因为创新了互联网终端服务的价值主张——苹果公司将移动互联终端的定义权交给了用户。用户手中的移动互联终端可以是游戏机,只要下载了游戏软件;可以是个人数字助理PDA吗?当然可以;可以是电子阅读器吗?没问题,只要下载相关的软件就可以。在这里,苹果公司重新塑造了自己的企业价值主张,用破坏式创新的思维、替代性的方案以及低成本的方式给了用户更多的选择。而反过来,自从今年9月10日新品发布以来的5个交易日,苹果股价已暴跌超过11%。这一正一反的对比,创新性价值不足成为人类诟病苹果的最重要原因。
雅努斯是罗马神话中的一尊“两面神”,他的脑袋前后各有一副面孔,一副看着过去,一副注视未来。据说古罗马的一种钱币上就铸有这尊神的形象:一手拿着开门的钥匙,一手握着警卫的手杖。所以一提到“雅努斯”,人们自然就会想到“两面人”,也自然会与“矛盾”、“对立”这些词联系起来。雅努斯式的思维也给商家反思现有服务体系、重建服务运营模式提供了借鉴。
用破坏来保护就是雅努斯式思维的精髓所在。林同炎是著名的工程结构专家,其设计的美洲银行大厦在1972年的地震中安然屹立,而大厦正前方的街道地面却呈现了上下达1/2英寸的错动。这一轰动全球的奇迹就在于林同炎运用破坏式的反向设计思路,采取框筒结构,以房屋次要构件开裂的损失来避免建筑物倒塌,这一设计思想打破了以刚对刚的正面思维模式,选择以破坏来保护。
对于企业的服务体系而言,修补式的完善可以在某些特定的程度上保持运营模式的稳定,但同时也会忽视破坏式创新模式的出现,甚至被市场的新进入者以新的模式“抄了后路”,比如海底捞的出现对原有餐饮服务企业的冲击。所以,服务体系的破坏有两种思路可以探索,对于拥有成熟服务体系的商家来讲,自我破坏是最好的防守方式,可以有效引领市场之间的竞争和保持自身活力;而对于处在初创期的服务商家来讲,破坏现有运营模式是树立差异化、开创蓝海的最便捷途径之一。
2013年8月29日下午,高德的导航手机应用免费发布会如期召开,就在前一天下午3点14分,百度突然在官方微博上宣布:百度导航永久免费。一夜之间,手机导航进入了免费时代。
高德一直是导航领域的老大,过去的竞争对手是凯立德、四维等传统软件厂商,大家都采取收费模式。但随着大屏智能手机和移动互联网的普及,2009年7月,高德推出了iOS版的高德导航,随后又推出了安卓版,一方面放到各大应用商店供最终用户来下载,另一方面与很多手机生产厂商开展预装合作。不过,此时的高德导航仍然是收费的,依据渠道不同,向最终用户或手机生产厂商收费。2011年5月,高德对其业务进行了更激烈的破坏性变革,首次推出免费的高德地图,与“老大哥”高德导航相比,高德地图的使用者真实的体验相对较差,却也相安无事地发展起来。
在风云突变的市场环境下,虽然今年刚独立的百度导航的用户基数非常小,却通过免费来抢占市场占有率。在百度导航宣布免费的6天时间里,iOS用户来下载量增长超过1000%,安卓用户来下载量增长880%。从去年开始,财大气粗的百度开始倒贴钱给手机生产厂商,帮助它们在手机中预装百度地图。正是迫于这样的竞争压力,才有了高德导航的断臂自救。
20世纪上半叶最重要的创新学派代表人、奥地利经济学家熊彼特曾提出“创造性毁灭的过程”,即“透过新产品、新市场、新产业组织,不断地破坏旧结构,创造新结构”。
对“破坏式创新”这一概念进行系统研究的是美国哈佛大学商学院教授Christensen,他在其名著《创新者的两难》(1997)一书中系统阐述了破坏式创新的轨迹和分类,将破坏式创新分为低端破坏和新市场破坏两个类型。低端破坏是指在原有价值网络的最低端对最无利可图、服务要求最低的市场发起攻击性破坏,它植根于原有的价值网络或主流的价值网络,比如折扣商店对百货商店,日本汽车、韩国汽车进入北美市场等,它们采取的是低成本商业模式,并没有创造新市场,而是通过破坏原有汽车市场获得发展空间。新市场破坏和低端破坏尽管存在一定的差异,但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境。
在国内,民营快递大多给人以价格实惠公道、递送却不太让人放心的印象,但顺丰速运以“快人一步”的时效和“价高一筹”的服务,走出了一条破坏行业游戏规则的路子。
顺丰速运有明确的市场细分和产品定位:主要做文件和小件业务,其中以商业信函等高的附加价值的快件业务为主。顺丰的起步价高出同行一倍之多,绝对可以称得上“昂贵”,以1公斤重的包裹为例,从北京送到上海,顺丰速运的价格是22元,圆通快递只要10元。顺丰告别低价的背后也需要各种系统和制度的支撑,2007年,顺丰抢先一步,开始着手筹建自有货运航空公司,并于2009年12月31日实现了首航。截至今年1月,顺丰已拥有11架自有全货机。此外,顺丰还实行直营模式,这是保证其服务质量和核心竞争力的重要因素。
从2010年开始,顺丰速运研发出包含对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节监控的“时效管理系统”,从客户呼叫开始,系统就启动了跟踪流程,派送员要严格执行“收1(1小时内收件)派2(2小时内派送签收)”的时效要求,超时派件将直接影响当月的业绩考核。
ALDI是一家专卖便宜货的超市,却是德国第一大超市。在德国流传着这样一个笑话:男人都去但从来不说的地方是红灯区,女人都去但从来不说的地方是ALDI超市。ALDI的成功就在于,它走的是一条与沃尔玛服务模式相反的破坏式道路,无论是德国的穷人还是富人,都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。一直标榜“全球最低价格”的沃尔玛碰上了比它价格更低的ALDI,这个“全球最低价格”的称号顿时黯然失色。
创始人卡尔认为,如果德国有一天只剩下ALDI一家超市了,那么ALDI离死期也就不远了。ALDI创建了以ALDI命名的商学院,宗旨在于把自己多年总结出的管理经验,以教学的形式与国内零售业共同分享。商学院不收任何学费,而且还无偿提供饮料和免费休息场所,商学院的学生全都是德国零售企业的老板。
曾有记者问卡尔:“这样丝毫没有保留地把ALDI的成功经验传授给竞争对手或者潜在竞争对手,不怕有朝一日这些对手超越或抢占ALDI的市场占有率吗?”卡尔幽默地回答:“今天我对竞争对象仁慈,他日竞争对手也会对我仁慈。通过培养竞争对手,可以让我们更融洽,比如当有国外连锁企业涉足德国时,我们一定会携手抵抗。而且随着竞争对手变得逐渐强大,这也逼迫ALDI逐步提升。”
高德导航以免费的破坏性“杀招”求得了生存发展空间,与百度站在了免费的同一起跑线;
顺丰没有沿袭“三通一达”的快递服务模式,而是运用破坏性的思维去重新定位高端快递服务模式,这使其开辟了快递行业的服务新蓝海;
ALDI打破以往的思维定式,无私地同竞争对手分享自己的管理经验,这其中的最大优点是当竞争对手进步时,ALDI也不得不进步,如果ALDI与竞争对手同时进步,或者进步的幅度比对手大,那么ALDI就没什么可怕的了。
虽然修补式的完善可以在某些特定的程度上保持公司运营模式的稳定,但同时也会使企业忽视破坏式服务创新的出现,甚至被市场的新进入者“抄了后路”。可见,“破坏”不应再被看作一个贬义词,也不应再被企业敬而远之。破坏式服务恰恰颠覆了企业原有的服务思路,让企业在现有服务内容的基础上去搞破坏,而不是对现有状态的否定。因此,当面对顾客的不停抱怨时,如果商家无论怎么修补、完善原有的服务都没有价值的话,不如就推倒重来,重新聚焦顾客期望,重塑服务。
顾客需求的变化、电商冲击以及传统卖场的不景气,使得3C社区便利店悄然现身,这种模仿快消品销售的“小身材”终端,能得到消费者的青睐吗?
科技的进步以及消费者收入水平的提高,使3C电子科技类产品的普及率慢慢的升高,并且其功能上的延展、对客户价值的提升以及使用复杂度的提高,都促使花了钱的人3C服务的需求向多样化和细分化方向发展:由单纯对3C售后服务的需求,向围绕硬件的增值服务需求演变。可见,只有为广大购买的人带来更便捷、多样的服务,3C服务商才能在这个竞争激烈的市场中立足。此外,曾经作为3C产品主要销售渠道的家电连锁卖场,现如今已被电商占尽风头。所以,传统卖场渠道的萎缩、电商的冲击以及消费者需求的变化,使得3C社区便利店如雨后春笋般出现在人们的视野中。
早在2012年7月,美国第二大电子零售商RadioShack就与富士康合作,在上海成立了睿侠3C社区便利店,这些门店开在了居民社区,为消费者提供最便捷、专业的3C服务和移动互联生活体验,双方预计,未来3年内将在华建立500家这样的3C社区便利店。在移动互联网时代下,3C社区便利店能否为中国消费的人带来新的体验?这种服务渠道的市场前景又如何?
事实上,3C社区便利店在1998年就出现了,以IT销售及服务为主要业务的道洋集团在成都成立了第一家3C社区便利店——e百步IT服务便利连锁店,这是3C社区便利店的首吃螃蟹者。经过3年发展,2011年e百步已经在成都成立了30家门店,3C社区便利店在成都可谓风生水起。
而同期,传统3C卖场这种分销模式在电子商务的迅猛发展下受到极大冲击。2011年2月,美国最大的电子产品零售商百思买在进军中国5年后关闭了其在中国大陆的全部9家门店;同年6月,北京中关村传统电子城三强之一的太平洋电脑城彻底停业,退出历史舞台。
苏宁、国美这两大巨头也遭遇了严峻的挑战,出现了罕见的逆增长。2012年,国美净亏损达到7.58亿元,而2011年同期还赢利18.01亿元,同比下滑142.10%。同期,苏宁年度实现净利润25.05亿元,同比下滑48.7%。
整个家电零售行业亟须变革,苏宁抛出了“双线同价”价格体系,实体店将朝着线上产品体验店和提货点的方向发展,意欲将线上线下打通;国美也表示会将电商板块作为未来发展的战略方向。面对各家传统3C卖场企业在电商领域的发力,3C社区便利店能否受到消费者的青睐呢?
首先,与苏宁、国美这样的大卖场相比,睿侠这样的3C社区便利店营业面积较小,每个店面大小和7-Eleven等便利店类似。但小店模式也有它的存在之由。眼下电商席卷零售市场,很多大卖场俨然成了线上产品的展示橱窗。
更重要的是,一方面,3C社区便利店以社区和高端3C产品服务为切入点,虽然产品种类单一且数量不多,却为消费者带来了极大的便利。具体来说,3C社区便利店近距离贴近消费者,提供了当下的最畅销产品和最新款产品,满足了他们对产品体验的需求,同时还提供3C产品配件,如手机电池、耳机、移动电源等,满足了他们即时性和急需性的需求。
另一方面,无论是传统零售商还是电商,他们的售后服务都是由厂商负责,这就出现了服务质量参差不齐的现象,而3C社区便利店为消费者提供的是综合性服务,不分产品品牌和种类。而且从服务内容上来说,3C社区便利店提供的是多样化、细分化的服务,不仅包括硬件的维修、更换,还提供软件测试安装、系统升级等与3C产品相关的大部分服务。像睿侠的3C社区便利店可以上门为消费者提供产品的清洁保养服务。从与消费者的距离和服务多样性来说,便利店成为消费者身边的服务专家无疑占据着优势。
其次,与电商的品类齐全、价格实惠相比,3C社区便利店只能望洋兴叹,而且电商素来以方便消费者为目的,让他们足不出户即可买到满意的产品。但实际上,即使足不出户却还有时间上的等待,而且电商的售后服务也不尽如人意,尤其是退换货成为令消费者最头疼的问题。3C社区便利店的出现填补了消费者的需求空缺,真正让消费者足不出户就可享受到快捷、全面的售后服务。
3C社区便利店的便利性和多样性服务是大卖场和电商所不及的,而3C社区便利店自身的服务如何能够吸引消费者,同他们建立起信任的桥梁呢?
第一,以服务为中心。比如,选拔更高端的专业人才,3C电子产品作为高端产品的代表,其功能越来越复杂,消费者遇到的问题也越来越多样化和深度化,因此对服务人员的专业性要求也就越来越高;提供多种服务形式,3C社区便利店商家可以不定期地举办产品保养、使用等方面的讲座,定期开展一些体验式活动,由专业的维修技术人员来解决消费者的难题,从而掌握消费者的直接需求;建立会员管理制度,实行会员管理不仅是一种有效的促销手段,还可以作为电子钱包方便消费者使用,更重要的是,它可以帮助商家分析消费者的需求状况以便采取相应的营销策略。
目前看来,无论是睿侠还是e百步,都采取了免费办理会员卡的制度,同时针对会员推出了一系列优惠活动,以此吸引和锁定消费者。
第二,打造线上线下双线销售的服务模式。如今,发展线上渠道已经成为商家必走的一步,3C社区便利店也是如此。如果3C社区便利店能发展线上平台,就可以在为消费者提供多样化产品的同时,将便利店作为线上产品的体验店和自提点。这样一来,综合了电商和便利店的优点,消费者便可在网上订购产品之后直接到附近的社区便利店取货,全方位、全程化负责了消费者的售前、售中和售后,同时还降低了产品的物流配送成本。
例如,睿侠在推出自有产品时就是与天猫合作,将RadioShack品牌60英寸全高清LED液晶电视搬上天猫商城,拓宽了销售经营渠道的同时也推广了自有产品和品牌。至于线上的服务模式,e百步已经率先建立了线上服务大厅,通过客户端在线免费为广大购买的人解答各类问题,还可以为客户提供远程付费服务。
第三,提供多种增值服务。3C社区便利店与大卖场最大的区别在于,它能够为消费的人提供便利、多样化的增值服务,因此3C社区便利店要想获得长远的发展,应当更加贴近消费者,让社区店成为消费者生活的一部分。像成熟的7-Eleven、全家等便利店品牌,已经引进了各种增值服务,例如7-Eleven在台湾为消费者提供从缴费到代收包裹的多种服务,甚至开始代政府收税。
因此,3C社区便利店可以以此为借鉴,除了提供电子科技类产品相关的细分化服务,还可以作为线上产品的包裹自提点,代收附近居民购买的商品,提供速递、存取钱、传真、复印、代收公用事业费、代售邮票和代订车票、飞机票、旅游票等多种增值服务,而3C社区便利店可按件抽取一定比例的佣金。