本书结合中国企业的内部控制实践，首次以制度缺陷及其修复这一独特的视角作为内部控制风险免疫能力强化的重要基点，通过引入“免疫系统论”学科基础和内在逻辑（如免疫系统包括免疫识别、免疫防御、免疫监视、免疫自稳、免疫记忆，而且是一个动态调节的系统），构建具有中国特色的内部控制免疫系统功能的分析框架，并且以上述分析框架为理论基础，打开内部控制与企业风险关系这个“黑箱”，全面探索和追踪检验内部控制对企业风险（最重要的包含公司治理风险、企业经营风险和投融资活动风险等方面）的影响路径，进一步分析和检验宏观外因、外部治理机制和微观企业特征在上述具体影响路径中所扮演的角色及其作用机理；在此基础上，跟踪分析和检验公司治理机制在内部控制缺陷及其修复动态过程中的具体作用路径和基本价值效应，重点挖掘和检验内部控制的“免疫系统”功能如何重塑企业利益相关者对企业风险的感知及其反映出来的资源配置效率，以期为学术界理解内部控制影响企业风险的动态作用机理提供新的重要知识，也为内部控制“免疫系统”功能的整体价值效应体系研究积累新的科学知识。
第一，围绕缺陷及其修复问题，拓展了内部控制的研究视角。尽管目前众多研究成果极大的提升了内部控制理论与实务的社会层次，但一个越来越严重的问题是原本基于防范风险而生的内部控制，而今却被视为涵盖了企业组织架构、人力资源、公司治理乃至企业文化等无所不包的“巨无霸”，进而可能更加模糊了人们的认识。本书基于企业风险防控的视角，以内部控制缺陷及其修复为基点，借鉴生物免疫学、社会学、组织行为学等学科知识，通过总结和探索内部控制风险免疫功能的历史演变和发展形态趋势，构建内部控制风险免疫系统的理论框架，阐明内部控制作为企业风险免疫系统的内在机理，期望借以提炼内部控制的风险防控特征进而揭示其本质属性，可能为内部控制研究打开一扇比其他视角更为新颖独特的观察窗口，拓展内部控制的研究视角。
第二，丰富了内部控制与企业风险的研究文献。与数以千计的理论研究不对称的是，基于内部控制的视角来考察企业风险变化的经验文献却异常少见，尽管目前国外已有少量的经验证据开始关注内部控制可能通过企业风险这个桥梁会引致不同的经济后果（Ogneva等，2007；Ashbaugh等，2009），但实际上这个作用路径能否成立还需进一步的理论分析和实证检验；国内已有的研究更多的是关注企业风险的某个细节或某个点，其作用路径是否受到相关约束条件的制约也还有待于深入研究，因而造成其研究结论具有一定的片面性。本书从《内部控制基本规范》出发，通过多视角、大范围的追踪、分析和检验内部控制缺陷及其修复的动态过程对企业风险的具体影响路径，并结合中国当前的转型经济环境特征，分析和检验宏观外因、外部治理机制和微观企业特征在上述具体影响路径中所扮演的角色及其作用机制，丰富了内部控制与企业风险的研究文献。
第三，拓展了公司治理机制的研究文献。在内部控制的监管背景下，一个无法回避的问题是强制性监管是否以及如何有效促使了企业改进公司治理机制来提高内部控制的有效性。而目前国内外诸多实地调查表明监管效果尚不理想，原因除了企业遵循外部监管而产生的高额合规成本和预期收益难以匹配外，更为关键的是企业内部既存公司治理格局难以打破。并且已有的经验文献仍主要围绕着哪些公司治理问题会引致公司内控出现重大缺陷，及其可能带来的负面经济后果，而对于内制缺陷披露后公司是不是积极地改进公司治理机制的研究的经验证据也是最近几年来才刚刚出现（Wang，2010；Li等，2010；Johnstone等，2011），并且相关的研究结论主要也是基于西方成熟的市场经济国家，其研究结论并不一定适用于中国的转型经济环境。本书将既有的国际理论紧密嵌入中国特殊的监督管理体制背景，绕开以往研究“消极信号带来的负面市场反应”的圈子，跟踪分析和实证检验公司治理机制在内部控制缺陷及其修复动态过程中的具体作用路径，及其给公司能够带来的积极经济后果，并重点考察了政府监督力度的增强是否会显著强化上述作用路径，拓展了公司治理机制的研究文献。
如何看待失败，也许见仁见智。从国家角度看，德隆·阿西莫格鲁和詹姆斯·A·罗宾逊的《国家为何会失败》深刻分析了国家失败的原因，作者反驳了国家失败的“气候与地理决定论”“文化决定论”以及“领导人无能论”等观点，非常明确地提出了造成国家失败的“制度决定论”，并且从包容性和汲取性、政治和经济两个维度对造成国家失败的制度诱因进行刻画。国家的失败如此，那么企业的情况如何呢？从企业角度看，15年前，吴晓波先生出版了《大败局》，为探寻企业“中国式失败”的基因做了艰苦的努力，书中展现在人们面前的是一个个国内很著名的企业，如同一个个鲜活的生命突然枯萎，灰飞烟灭，震撼人心。15年过去了，吴晓波先生列举的“中国式失败”案例不仅任旧存在，而且前仆后继，其失败之惨烈、之复杂、之诡秘更是让人触目惊心。事实上，不仅是吴晓波，中外众多人士都对“企业失败”有过深刻的思考。沃伦·巴菲特说，我喜欢从失败中学习，总结失败的经验教训。马克·扎克伯格说，失败具有借鉴价值，真正的问题是怎样从失败中学习。柳传志说，我们通过《大败局》看到的是血淋淋的案例，了解失败原因，时刻得以警醒。马云说，在看见其他人失败时，除了感觉自己没在这跌倒而心里窃喜外，关键是想好今天该做什么样的防范，避免重蹈失败。任正非说，我对成功没有特别的荣誉感和自豪感，十年来我天天思考的都是失败，是危机感。李嘉诚说，我会不停研究每个项目要面对有几率发生的坏情况，所以往往花90%的时间考虑失败。史玉柱说，人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失败一次，智商就上升一截。马化腾说，人要有危机感，但是这个危机感要早点发现、早点应对，那才能有胜算。“企业失败的实践”就像一面镜子，使人们从中看到了诸多方面的缺陷与不足。其实，一个国家也好，一个企业也罢，风险管控的缺失，制度的失败才是根源。
2012年，我们以“企业内部控制对关系专用性投资价值创造的传导机理研究”为题申报并获准了国家自然科学基金，这个课题是从内部控制作为一个内部治理机制的正面视角，审视如何作用于中国转型经济和民间传统文化背景下的“关系信任创造价值”这个特殊问题的。然而，在课题的研究中，我们感受到了三个很现实的问题。现实问题①：财务舞弊屡禁不止。从实践看，以美国为例，丑闻和随后的立法促进了内部控制的发展，但严厉和实施代价不低的SOX法案并没有阻止2007年的美国金融危机和2011年在美上市的中国概念股大面积财务造假。在中国，尽管从2006年到2014年连续出台有关内部控制与风险管理的一系列规定，但是国内上市公司屡屡发生财务舞弊案件，造成了很糟糕的社会影响，为何在制度和规则不断健全、监管不断严厉的当前形势下，依然无法杜绝财务造假、高管腐败等恶性事件？现实问题②：企业持续经营能力差，治理状况堪忧。根据中国证监会会计部2010-2013年发布的《上市公司执行会计准则监管报告》显示，因持续经营能力存在重大疑虑而被出具财务报告非标审计意见的上市公司占比均接近50%，表明部分上市公司仍存在较高的持续经营风险。其他非标意见主要关注了上市公司的重大不确定性事项、重大资产负债的认定，以及内部控制的有效性等方面的风险。北京师范大学公司治理与企业发展研究中心发布的《中国上市公司财务治理指数报告》（2011、2012、2013）更是指出，大多数上市公司财务治理指数不及格，公司治理状况令人担忧。更令我们关注的重要现象是：自2008年金融危机之后，中国长期资金市场的危机事件频发，这些令人震惊的事件导致长期资金市场可观的财富积累瞬间即毁灭于无形，投资者更是经历了从天堂坠入地狱的绝望。在这一连串风险频发的事件背后，表明不少企业过度地关注创造利润和企业绩效，而忽略了随之而来的风险管控，致使预定的经营和战略发展目标没办法实现，甚至陷入破产的境地。现实问题③：企业生存寿命不容乐观，百年老店屈指可数。据国家工商总局2013年8月发布的《2000年以来全国内资企业生存时间分析报告》显示，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年；据美国《财富》杂志报道，美国的中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；日本《日经实业》的调查显示，日本企业的平均寿命为30年。透视众多企业“英年早逝”“企业失败”事件，不难发现这些事件的爆发固然有外部外因恶化所带来的影响，但更主要的原因是“人祸”，除了企业家们自身的问题以外，很多时候还与企业内部管理者、员工的综合素养和胜任能力有关。正是由于这样的原因，导致这一些企业要么内部控制体系不健全，要么内部控制制度执行不到位，缺乏“安全网”和“防火墙”，企业也没办法实现可持续增长和基业长青，“百年老店”风光不再。正如吴晓波先生所总结的，企业失败存在一些共同的“失败基因”，一是普遍缺乏道德感和人文关怀意识；二是普遍缺乏对规律和秩序的尊重；三是普遍缺乏系统的职业精神。也正如安然事件发生后，美国《商业周刊》尖锐指出的，公司的失败并不只在于财务造假或高层腐败，还在于内部控制缺陷导致的企业文化空白，公司不顾一切地强调收益增加和个人能动性，加上公司常规的检查和平衡的缺乏，才出现这种令人震惊的现象，终于使企业从一种奖励激进型战略的文化蜕变为一种日益依赖于不道德捷径的文化，文化治理的空白往往导致内部控制要么被束之高阁，成为应对监管的摆设，要么内部控制缺乏生命力，固有缺陷或者运行缺陷未能得到持续改进，内部控制没办法发挥驱动企业“基业长青”的免疫作用。基于这样的考虑，我们在2015年以“基于缺陷修复视角的企业内部控制风险免疫能力强化机制研究”为题再次申报并获准国家自然科学基金，试图从内部控制作为一种具有风险免疫能力系统、从内部控制缺陷及其修复的动态视角，分析内部控制缺陷的经济后果，探寻内部控制缺陷修复机理与路径，为企业风险管控的能力提升与功能复原提供经验证据。也因此，有了这本新书，以飨读者。返回搜狐，查看更加多