高科技企业的研发部门承担着战略前瞻、技术创新和产品转化的职能，是一个企业的核心驱动力所在。
由于研发工作的专业性与长期性，在人力资源管理中，通常以细致规范的晋升体系和清晰的认知资格标准，实施对技术人员的薪酬、职级管理。而职级晋升也成为研发人员获得职级发展和物质激励的重要方法。
能力素质（Competency）又称胜任素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素养，是员工通过不同方式反映出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认识、个性特点和动机等的素质集合。20世纪50年代初，麦克利兰受美国国务院的委托开发一种能够甄别情报信息官的方法，以区别绩效优秀者和一般者的差别。1973年，麦克利兰发表的《测量胜任力而非智力》，成为胜任力理论研究的开端。
（1）能力素质模型应当是分层级建立的，可以被测评的，同一岗位不相同的级别也不具有构建统一模型的可能性。
（2）一个特定岗位的能力素质模型的胜任要素并不要太多，只要足够体现出差异性，越少越好。甚至只有三项也能够区别在一个团队中，有些成员总是比其他成员表现得更出色，工作业绩更为突出的原因。我们要做的是通过一系列方法和工具准确找到能够驱动高绩效的这些胜任要素。
（3）第三，能力素质模型不会具有普适性，它一定会因单位的不同，具体工作岗位和岗位级别的不同，所处环境的不同而不同。不是所有的知识、技能、个人特征都能够被认为是能力素质，只有能体现人的综合特质，与工作绩效高度相关，并以行为的方式体现的才能是。
在人力资源管理实践中，任职资格是在能力素质的基础上，更着重于阐述为履行岗位工作职责所需要的资格要求,如学历、工作经验等。任职资格建设更接近于管理实操，但也充分吸取了能力素质的关键内容。
企业大项目的研发技术工作分为不一样类型或阶段，研发的深度和广度远超于别的类型项目。如相对于其他中小型项目主要的产品研制类型外，还有预研等基础课题的研究。预研研究较为接近于大学和科研院所的研究领域，以课题研究为例，包括立项、实施、验收三个阶段：
（1）在立项阶段，提出立项需求，编写指南意向书，编写项目建议书，并获得评审通过。
（2）在实施阶段，根据项目建议书完成开题报告，按计划和节点完成设计、研制、仿真测试、调试等各阶段。
（3）在验收阶段，完成所有研究内容，进行结题检查，根据检查意见修改各项报告，通过结题评审，完成课题资料归档。
同样，高科技企业研发领域，也有很大部分涉及直接产品研发的部分，这与常规企业的产品研发基本一致。
运用能力素质模型和任职资格的理论和方法，结合高科技企业研发的特点，建设技术人员的任职资格体系。
继而，设计研发人员职业发展通道。由于高科技企业技术人员研发深度更深，领域更广，维持的时间更长。通常来讲，研发通道的级别相对更多，体现不同研发深度的差别，同时，也能促使研发人员能及时获得级别晋升。如助理设计员、设计员、设计师、高级设计师、主任设计师、设计专家等。在骨干级别上，还可以再分一级、二级、三级等不同的等级。
任职资格标准是每一等级职级所要求的资质，如学历、工作经验，以及能力素质要求等。以预研方向的研究师能力素质为例：
（1）优秀的普通级预研师要求能够主动高效地完成布置的任务，主动学习逐步的提升自己的专业能力；
（2）优秀的主管/副主管师级预研师，是项目具体的实施者，要求能通过团队合作，较好完成所负责的分系统工作，能够与外界有效地做沟通协调，能够将先进的技术消化吸收并转化；
（3）优秀的主任/副主任师级预研师，负责了项目的全局架构要求有丰富的专业面，为项目组成员做好技术把关和指导，能够掌控全局，系统地进行策划和充分的发挥小组成员的力量，在完成现阶段项目的同时能结合后续任务。
任职资格认证是任职资格管理的操作的过程与规范。通过认证、定级、调整和管理任职资格，让技术人员的技术等级纳入到任职资格体系中。
（1）成立任职资格管理小组。由各专业专家组成任职资格小组，公布任职资格管理的标准。
（2）提交任职资格申请。参与认定的员工提价任职资格认证申请，由本部门领导审核、人力资源部审核。
（3）认证小组评审认定。认证小组根据任职资格标准，如学历、工作经验、能力素质等，对候选人进行任职资格认定。
任职资格认证结束后，并不是从始至终保持不变，要安照动态管理原则，定期调整，做到能上能下。